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新闻中心 媒体报道 行业动态|物业公司转型到底转什么?

行业动态|物业公司转型到底转什么?

发布时间:2023-05-05
转型升级是近几年被提及频率较高的词汇,也是物业公司为此不断努力的方向。但是,物业公司的转型到底转什么,升级到底升什么?这是一个很值得讨论的话题。限于篇幅,本文只对物业公司转型的话题做一些偏学术的讨论。

Part.1

观点一:商业价值和社会价值融合是物业公司转型的方向


2020年之后,国家对物业公司政策有一个很大的差异,就是官方文件直接点名物业公司要承担更多的服务内容,明确支持物业公司扩展服务边界。例如,2020年11月24日,住建部等6部门《关于推动物业服务企业发展居家社区养老服务的意见》、2020年12月4日住建部等6部门《关于推动物业服务企业加快发展线上线下生活服务的意见》、2021年5月28日商务部、发改委等12部门《关于推进城市一刻钟便民生活圈建设的意见》、2021年10月13日发改委《关于推动生活性服务业补短板上水平提高人民生活品质的若干意见》。

国家希望物业公司利用自身的优势,能够牵头统筹社区养老、家政服务、快递代收、再生资源回收等服务,形成社区居民的一站式服务界面。国家之所以赋予物业公司如此重任,可能有两个方面的原因。一方面是过去三年的公共卫生事件,使得政府意识到物业公司可以成为基层社区治理的重要帮手;另一方面,政府对物业公司前期商业实践是认可的,认为物业公司有能力承担诸如社区养老等社会价值较多的便民服务。

同样,市场力量推动物业公司构建一站式服务平台的欲望,对资本市场具有重要吸引力。从2014年彩生活上市,物业公司就在不断诠释增值服务的魅力和价值。这个高潮在碧桂园服务上市,再次达到高点。尽管去年物业股市退潮,但是长远来看,资本市场对物业公司走向多元化,成为社区一站式服务平台,仍然抱有想象力。毕竟“全球生活质量服务领域”的巨头——索迪斯已经成功走过的路,还是很值得中国本土物业公司复制一遍。2022年索迪斯营收174.28亿美元,业务范围囊括团餐、远程站点后勤服务、旅游酒店、设施管理服务、消费卡券服务、医疗保健、非医疗的个人与家庭护理等领域。

政府力量和市场力量都在推动物业公司向“一站式服务界面或平台”转型。但是,政府力量和市场力量推动物业公司转型的关注点不同。前者更多关注物业公司发挥社会价值,后者更多关注物业公司发挥商业价值。

众所周知,社会价值展现的结果和商业价值展现的结果未必同向发力,甚至可能出现反向发力的效应。我们认为,物业公司转型方向就是商业价值驱动模式和社会价值驱动模式之间的适度耦合。

根据Weick的松散耦合理论,以及Modell的研究成果,物业公司的适度耦合可能以如下形式发生:物业公司展示的组织形象与组织合法性的外部符号系统与组织内部运营实践和管理活动之间相耦合。

目前,我们前期的企业调研发现,有些物业公司试图通过会议室的装饰,对外展示其“红色物业”的企业形象,实际上这些外部符号系统并没有和公司内部的运营和管理实践发生联系。尽管物业公司对外宣传“红色物业”,无论是第三方项目的拓展,还是进入全新的城市服务,其本质还是弥补地产商新增业务下降,而采取的商业行为。其本质还是业务范围和模式的升级,而非发展模式的转型。

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 Part.2
观点二:物业公司融合社会价值和商业价值需要设计权变机制和对冲机制

物业公司从商业价值优先阶段转型为商业价值和社会价值融合阶段,会不会自然过渡?我们认为不会,至少需要两个方面的优化甚至再造才能完成阶段跨越。一个是物业公司运营的底层架构需要设计权变机制和对冲机制,另一个是涉及公共安全、公共秩序等强制性约定的完整程度(此部分之前的文章提过,本文不在讨论范围)。

虽然物业公司很多业务天然混合了社会价值和商业价值,但是物业公司并不是拼盘式地把两个职能或业务放在一起就是融合。两块价值取向不同的业务拼盘的结果因缺乏内生动力而难以形成有目的的系统,融合意味着物业服务体系内部所组成要素要以事先设计的途径和机理相互联系、相互作用耦合而成,才具备系统的整体性。

为此,我们构想了物业公司运营底层架构的权变机制模型。该模型表明,商业和社会价值融合最终转变为物业公司绩效的过程,需要模块创新和架构创新两个变量的调节。

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从创新管理理论角度来看,模块创新是单个组件功能的重构,架构创新是组件之间交互关系的重构。模块创新强调在系统设计规则不变的情况下,为特定组件或子系统引入新的技术,通过将系统分解为独立的技术单元,改变一项技术内的一个或多个组件功能;而架构创新则强调重新配置已建立的系统,以新的方式将现有组件连接在一起。

从物业公司已有的实践来看,还是做了很多服务模块创新的尝试,通过模块创新践行社会价值。例如,物业公司项目管理体系涉及的房屋装修管理SOP手册,约定了物业员工服务动作的背后,是依据《住宅室内装饰装修管理办法》第十五条、第二十条,以及《物业管理条例》第五十二条,都会把法律约定的条款变成物业员工服务的SOP。

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此外,高空坠物、电动自行车上楼等内容,物业都把法律约定的条款变成物业员工服务的SOP。物业公司服务模块创新的实践,强调在服务体系设计规则不变的情况下,为特定服务子系统引入新的功能。但是,物业公司在服务架构创新方面的尝试,虽然万物云推出的蝶城模型,提出了改变传统作业流程,具有架构创新的影子,但是如何把商业价值和社会价值融合,目前还没有看到具体的成效。此外,物业公司要展示的模块创新或者架构创新到底发挥正向还是负向调节,仍然需要进一步观察。

除了权变机制设计之外,物业公司还需要效率对冲机制设计。为什么引入对冲机制的提法?物业公司作为商业企业,商业价值更关注效率,物业公司作为服务于社区的企业,社会价值更关注公平,公正背后的效率考量不是那些立即看得见的效率,可能是更大更远的效率考量。此效率并非物业公司的企业效率,而且公平的背后往往带来企业效率的下降。物业公司在融合社会和商业价值的过程中,必须将提升物业公司的企业效率作为关键点。试图通过企业效率的提升,对冲社会价值带来企业效率下降的问题。

高效率意味着服务过程设计可以同时支撑更大的服务规模,或者可以支撑更具多样性的服务内容。所以,今年为什么物业公司都在讨论提高效率,都在讨论粗放发展方式转变为科学发展和集约化发展,都在讨论创新发展模式,其实目的都是一样的,都在为物业公司转型打好底层逻辑。无疑,提高效率是物业公司能够把握自己转型命运的抓手。

说一千道一万,物业公司设计权变机制和对冲机制,不能指望物业服务的商业价值和社会价值短时间完成机制探索和社会磨合。况且,城市更新、老旧小区改造、房屋养老及保险等议题的重要性或许比物业服务更高,物业公司很大程度要配合这些进程。基于此,物业公司设计权变机制和对冲机制的初心仍然要回归到物业管理的专业价值,这才是物业公司展示专业价值的自己舞台。

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支撑物业管理专业价值的四个支柱:物业设施管理、物业资产管理、客户关系管理、客户行为管理,是存在前后逻辑关系的。其中物业设施管理是物业行业固本守正的根基,客户行为管理是物业管理专业价值体现的结果。遗憾的是,我们发现很多物业公司把更多的精力花在客户关系管理,次序做反了,物业公司展示的专业价值自然结果不理想。